Az ellátási láncokban rejlõ lehetõségeket érdemes újragondolni – derül ki a PwC Pharma 2020 ágazati elemzéssorozatának a hatodik, Supplying the future címû, a közelmúltban publikált kiadványából, melyben a gyógyszeripar elõtt álló kihívásokat az ellátási láncok hatékonysága és a betegközpontú ellátás szemszögébõl közelíti meg.

A PwC hosszú távra kitekintõ felmérésében azt vizsgálja, mely kihívásokkal kell szembenézniük a gyógyszeripar szereplõinek az elkövetkezõ közel tíz évben. A piaci helyzet és a jogszabályi környezet hazánkban és világszerte egyaránt folyamatosan változik. A tanulmány rámutat, hogy azok a gyógyszercégek, amelyek nem reagálnak megfelelõen az új kihívásokra, nehezebben veszik majd mind a globális, mind a helyi kihívások által állított akadályokat. A tanulmány az ellátási láncok felõl közelítve négy lehetséges stratégia (virtuális gyártó, szolgáltatásfejlesztõ, olcsó szolgáltató, profitközpont) mentén elemzi a piaci szereplõk elõtt nyitva álló lehetõségeket.

Az ellátási lánc a gyógyszeriparban tulajdonképpen nem más, mint a laboratóriumtól a betegig vezetõ út. A piaci nyomás hatására a gyógyszeripari cégek döntési helyzetbe kerülnek, hosszú távú célkitûzéseiknek megfelelõen kell végiggondolniuk, milyen módon növelhetõ ellátási láncuk hatékonysága. Milyen modellt érdemes kidolgozniuk az általuk forgalmazott készítményekre és az ezek által érintett piaci szegmensekre tekintettel? Hogyan használhatják az ellátási láncot a piaci megkülönböztetés eszközeként? Egyirányú utca- e az ellátási lánc, vagy legalább olyan fontos szerepet kell tulajdonítani a visszaáramló információknak?

A gyógyszeripari döntéshozóknak számos kérdést kell végiggondolniuk, ha arra keresik a választ, hogy maximálisan kiaknázták- e az ellátási láncban rejlõ lehetõségeket. A globális gyógyszeriparnak jelentõsen át kell alakítania ellátási láncait annak érdekében, hogy a gyorsan változó piaci körülményeknek megfeleljen, és a termékalapú megközelítés helyett a betegigényen alapuló megközelítésre álljon át – nyilatkozott Barsi Éva, a PwC gyógyszeripari csoportjának a vezetõje. A tanulmány a beteget mint a gyógyszer tényleges felhasználóját az ellátási lánc fontos szereplõjének tekinti. Ennek folytán elõtérbe kerülnek a terápiával szembeni hatékonysági elvárások, a fogyasztókkal fenntartott kapcsolat lehetõségei, valamint felmerül az egyénre szabott terápiák szerepének jelentõsége.

Ezek a folyamatok is az ellátási lánc gyökeres átalakításának sürgetõ igényét vetítik elõre. A betegekkel folytatott kommunikáció, illetve a tényleges terápiás hatás utánkövetése új kommunikációs és marketingkihívásokkal, illetve szabályozási problémákkal szembesítheti a gyógyszercégeket. A PwC gyógyszeripari tanulmánya hangsúlyozza, hogy az elõttünk álló években jelentõs mértékben változnak majd az információáramlás útjai és a nyilvánosság szerepe. Ezért a beteg és a gyógyszercégek közötti közvetlen kommunikáció legalább annyira kulcskérdés lesz a gyógyszeripari vállalkozások számára, mint az ellátási lánc megszervezése. Kulcsfontosságúvá válik a logikusan megtervezett és megszervezett keresetvezérelt ellátási lánc létrehozása, mely azonban a gyógyszercégek mûködési profiljának részleges vagy akár nagyobb mértékû átalakításához is vezethet.

A megtisztelő címet a Rolls-Royce a cég harmadik, évente megrendezett „Év Beszállítója Díj” átadó ünnepségén nyújtotta át a Kühne + Nagelnek.

A Kühne + Nagel 2004 óta dolgozik együtt a Rolls-Royce-szal, azóta biztosít teljes körű szolgáltatásokat, a vállalat globális ellátási láncának követelményeinek megfelelően. A Rolls-Royce-on belül különálló Kühne + Nagel csapatok működnek az Egyesült Királyságban, Skandináviában, Németországban, az USA-ban és Szingapúrban, amelyek a légi, tengeri, közúti és szerződéses logisztikai szolgáltatásokat kezelik, valamint egyedi, személyre szabott megoldásokat dolgoznak ki az űrrepülőgép, tengeri és az energetikai szektorban. A Rolls-Royce ezt az igen értékes partnerkapcsolatot kívánta elismerni az „Év Beszállítója 2010” díj adományozásával.

„A Rolls-Royce az Év Beszállítója díjjal kívánja elismerni az együttműködést és a folyamatos elkötelezettséget, amellyel a beszállítók és stratégiai partnerek támogatják a vállalat ellátási lánc stratégiáját, vagyis tulajdonképpen a termékpalettánk teljesítményét.” – mondta Mike Orris, a Rolls-Royce beszerzési igazgatója.

Tim Scharwath a Kühne + Nagel Észak – Nyugat Európa elnöke így nyilatkozott a díjról: „A Kühne + Nagel számára nagy megtiszteltetés, hogy megkaphatta a Rolls-Royce Év Beszállítója 2010 díját. Szenvedélyünk a szolgáltatásaink folyamatos fejlesztése, és rengeteget tanultunk a Rolls-Royce-szal való együttműködésből. Reméljük, hogy még sok évig sikeresen dolgozhatunk együtt.”

A Kuehne + Nagelről

A 100 országban, 900 helyszínen dolgozó mintegy 58 000 munkavállalójával a Kühne + Nagel Csoport az egyike a világ vezető logisztikai vállalatainak. Erős piaci pozíciója abban rejlik, hogy IT-alapú logisztikai megoldásokat nyújt a tengeri, a légi szállítmányozás és a szerződéses logisztika területein.

Az üzemanyagköltségek emelkedésével a szállítmányozás részesedése is nõ az ellátási lánc teljes költségébõl, és – az Európai Szállítmányozók Tanácsa szerint – a teherfuvarozás körülbelül 30 százalékát teszi ki. Ezért a vállalatok az elmúlt idõben egyre inkább keresik növekvõ szállítmányozási költségeik csökkentésének lehetséges módjait, és sokan szállítmányozási együttmûködésekkel kezdtek kísérletezni, néha akár közvetlen versenytársaikkal.

A kísérleteket modern disztribúciós központok segítségével hajtják végre, ez a lehetõ legtöbb elõny kihasználását teszi lehetõvé. Ezen újfajta, a versenytársakkal történõ együttmûködési hajlandóságot térképezte fel a ProLogis kutatási csoportja a Szállítmányozási együttmûködések Európában címû jelentésében. A kísérletek kezdeti eredményei ígéretesek – derül ki a jelentésbõl. A Transport Intelligence szerint a teherautók rakományának optimalizálásával az együttmûködések révén 6-10 százalékos hatékonyságjavulást és költségcsökkenést értek el, de például a kiskereskedelem, az autó- vagy a vegyipar esetében akár 15 százalékos is lehet. A teherautók kihasználtságának javítására voltak, akik a közös szállításra alkalmas, egymást jól kiegészítõ termékeket találtak. Például az egyik gyártó nagy kiterjedésû, de kis súlyú, valamint a másik kis kiterjedésû, de nagy súlyú terméke jól kombinálható a hatékony jármûkihasználás érdekében. A jelentõs költségcsökkenés eléréséhez még az egyes termékek célállomásainak, a regionális disztribúciós központoknak vagy az eladási helyeknek sem kell közvetlenül egymás mellett lenniük, de fontos, hogy a célállomások ugyanazon az útvonalon helyezkedjenek el, az autópálya azonos oldalán. A nagymértékû költségmegtakarítások ellenére számos rivális vállalat még kivár, mielõtt részt venne az együttmûködésekben, és akadályok is bõven akadnak.

A jelentés készítõi azonban arra számítanak, hogy egyre több cég – akár egymás versenytársai is – köt szállítmányozási együttmûködést. Hiszen ezek ésszerû megoldások, csökkentik az autópályák zsúfoltságát s a szén-dioxid- kibocsátást, és potenciálisan nagy költségcsökkenést eredményeznek. Arról, hogy a szállítmányozási együttmûködés lesz-e a következõ „nagy dobás”, a kutatók szerint még korai nyilatkozni. Ez a radikális koncepció azonban jól jelzi, hogy meddig hajlandók elmenni a vállalatok ellátási láncuk hatékonyságának javítása érdekében. A szállítmányozási együttmûködések elõnyei ugyanazok a versenytársak és a hagyományos partnerek számára. A közös disztribúciós létesítmények alkalmazásával az azonos vagy közeli célállomásokba szállítás során az együttmûködõ felek szinergiahatásokat, méretgazdaságossági és költségcsökkentési elõnyöket élveznek az áruk raktározása, felpakolása, kezelése és szállítása során. A versenytársak közötti sikeres szállítmányozási együttmûködések azonban a potenciális elõnyök ellenére is még mindig meglehetõsen ritkák. Az elsõdleges akadály egyrészt a bizalom hiánya, másrészt a biztonsági megfontolások, ezek számos vállalat számára bonyolulttá teszik az együttmûködést, fõleg, ha figyelembe vesszük az átláthatatlan költségmegtakarítások miatt a vállalatok saját ellátási láncain belül jelen lévõ bizalmatlanságot is.

Ezért a szállítmányozási együttmûködések, ahol megvalósíthatók is, ritkán terjednek ki az ellátási lánc egészére, többnyire csak azokra a részekre koncentrálódnak, ahol megfelelõ a kontroll és az átláthatóság. Problémát jelent a megfelelõ vállalati kultúrájú és szinergiahatások elérésére alkalmas ellátási lánccal rendelkezõ partnerek megtalálása is.

Több független páneurópai szervezet alakult kifejezetten a vállalatok közti együttmûködés megkönnyítése érdekében. Ezek nemcsak megmutatják a cégeknek, hogyan csökkenthetik szállítási, raktározási és disztribúciós költségeiket, hanem találkozópontként is szolgálnak az együttmûködõ partnereket keresõ vállalatoknak. A sikeres szállítmányozási együttmûködések megváltoztatják a regionális disztribúciós központok ellátási láncokban és disztribúciós hálózatokban betöltött szerepét. Ennek eredményeképpen a központokat is meg kell változtatni, hogy befogadhassák a megváltozott felhasználási módozatokat. A disztribúciós központok elrendezésénél figyelembe kell venni, hogy a felhasználó meg kívánja-e osztani azt egy versenytárssal. Ha igen, az Európai Bizottság aggályait figyelembe véve a nem versenyszerû üzleti gyakorlatokat eredményezõ együttmûködéseket illetõen (lásd a kiemelést), az elkülönített raktárak biztonságosabb megoldást nyújthatnak, de nem rivális vállalatok vagy logisztikai szolgáltatók esetében kisebb jelentõsége van az egy térben tárolt és kezelt áruknak. Sõt, a logisztikai szolgáltatók egyes esetekben egy létesítménybõl szolgálhatják ki két vagy több vállalat szezonálisan rugalmas igényeit. Például a kerti bútorokat gyártó ügyfél nyáron igényel több területet, míg a karácsonyi árukat készítõ az ünnepet megelõzõ hónapokban. A szállítmányozási együttmûködések a termékcsoportosításra helyezik a hangsúlyt a kifelé és egyes esetekben a befelé irányuló szállításoknál. Így a disztribúciós központ közös rakodási területként szolgálhat az együttmûködõk számára, ahol a befelé irányuló, több gyártótól származó szállítmányok fogadása és különféle termékeik párosítása és eljuttatása azonos célállomásokra egyaránt történhet. A több szállítmány kezelése miatt ezeknek a disztribúciós központoknak nagyobbaknak kell lenniük, és több dokkolókapuval kell rendelkezniük, mint azoknak, amelyeket csak önállóan mûködõ vállalatok használnak. A szállítmányozási együttmûködések befogadása érdekében számos további változtatásra is szükség van.

Az együttműködés főbb elõnyei:
● hatékonyabb raktárkészletmenedzsment
● csökkenõ szállítási költségek
● gyakoribb kiszállítások
● méretgazdaságosság a kisés
középméretû vállalatok
számára
● nagyobb vállalati felelõsségvállalás
a karbonkibocsátás
csökkentésével

A közösségi média világszerte egyre népszerűbb a logisztikai szolgáltatók körében is, mivel egyszerűen köti össze az embereket, és a releváns iparági információkat. Egy kérdés merült fel az egyik oldalon a logisztikai közösség felé, és ők válaszoltak.

A kérdés: a FedExhez és a UPS-hez viszonyítva mik a  DHL gyengeségei?

A válasz: Semmi.

Csomagküldés (150 font, kb. 70 kg alatti tömeg) esetén alapvetően ugyanazt a szolgáltatást lehet megkapni mindenhol. Csak rajtunk múlik, hogy a szállítási menetrendeket és szabályzatokat megértjük-e, valamint jól adjuk meg a célszemély telefonszámát és a pontos szállítási információkat. Tehát a megrendelők itt alapvetően az ár alapján döntenek.
 

Ha nagy tömegű szállítmányt (150 font, kb. 70 kg felett) szeretnénk feladni, akkor már bonyolódik a helyzet. Ezeknek a vállalatoknak nem túl jó az ügyfélszolgálata, támogatást szinte nem nyújtanak, a kommunikáció teljesen hiányzik, az értékelési és követési folyamatok homályosak, és nem megfelelően hozzák nyilvánosságra őket. Emellett a szolgáltatás fapados, a sofőrök sem a legképzettebbek, és ha bármi történik, nem is igazán segítőkészek. Bármilyen gond felmerülése esetén inkább visszatérnek a kiindulási pontra ahelyett, hogy megpróbálnák megoldani a problémát, s abban reménykednek, hogy majd megoldódik magától. Így ha nagy tömegű szállítmányt akarunk küldeni, keressünk egy megbízható szolgáltatót, és sok idegeskedést megspórolhatunk.
 

Többen úgy gondolják, hogy a DHL sokkal drágább mint a UPS vagy a FedEx, igaz előbbi olyan helyekre is szállít, ahova utóbbiak nem.

A FedExnél van garantált szállítás. Viszont alvállalkozókat alkalmaz a földi szállításra, akik nem mindig kezelik kellő gondossággal a csomagokat, míg a UPS és a FedEx Express szállítói vállalati alkalmazottak.
 

A UPS vezető a technológiai megoldások terén, továbbá nem használnak 95-96 számjegyű ügyfél-azonosítót mint a DHL.

Láthatjuk, hogy mindhárom logisztikai szolgáltató cégnek vannak erősségei és gyengeségei, előnyei és hátrányai, nagyrészt attól függ, hogy ki melyiket választja, hogy mennyi idő alatt szeretné a csomagot a címzettnél tudni, és hogy mik az elképzelései az elvárt minőségről.

Összefoglalva:

Erősségek:

·         Expressz csomagszállítás: a DHL az Amerikai Egyesült Államokon kívüli célállomásokon erős, főleg Európában, míg a FedEx és a UPS Amerikában.

·         A FedEx viszont fejlett technológiát használ. A nagy tech költségvetésnek köszönhetően a legújabb technológiákat használják, s ezzel hosszú távon működési költségeiket is csökkentik, valamint a felhasználói élményt is növelik. Beruházásaik, legyen szó útvonaltervezőről vagy a felhasználói élmény fokozásáról, mindig megtérülnek.

Gyengeségek:

·         A DHL nem elég fejlett technológiát használ, valamint nem elég erősek az amerikai piacon. Mindemellett ha magas színvonalú ellátási lánc tanácsadásról van szó, a DHL márka-visszaidézése nem jó.

A disztribúciós folyamatok hatékonnyá tételében alkalmazott technológiák és menedzsmenteszközök általános vizsgálata során alacsony-közepes elterjedtségi szint volt jellemzõ – derül ki a Budapesti Corvinus Egyetem Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszékén készült kutatásból.

A vállalati mintát két csoportra osztva az elsõbe 26 fejlett disztribúciós menedzsmentgyakorlatot folytató cég került. Ez a kör különösen jó eredményeket ért el az információáramlást segítõ eszközök használatának gyakoriságában, de a teljesítménymenedzsment esetén is. Az anyagáramlás támogatására azonban még ezek a vállalatok sem használják ki teljes mértékben azt, hogy milyen sokoldalú a megosztott információ, mennyi mindenre lehet azt alkalmazni, ha tudatosan használják és dolgozzák fel, valamint, hogy az alkalmazott teljesítménymenedzsment- eszközök jó átláthatóságot biztosítanak és visszacsatolást adnak a disztribúciós folyamatban együttmûködõ partnerek tevékenységérõl. A másik vállalati csoportba került 26 cég nagyon fejletlen a disztribúciós folyamataik támogatásában, jellemzõen elmarad a fejlett csoport színvonalától.

Az információmegosztás technológiai háttere alacsony és a megosztott adatok tranzakcióorientáltak, azaz nem segítik az értékesítési lánc mentén együttmûködõ vállalatok közös elõregondolkodását. Ennek következtében a teljesítménymenedzsment, a folyamatok átláthatósága is csak közepes, alacsony fokú. A csoport vállalatai ennél még kevésbé jártasak az anyagáramlást támogató technológiák és eszközök alkalmazásában és a vevõk rugalmas kiszolgálását lehetõvé tevõ megoldások adaptálásában. A kutatás szerint a vállalati méret és a külföldi tulajdonos kedvezõen hat arra, hogy a kiforrott vállalati szervezet erõforrást fordítson a hatékony mûködtetés elérésére, a külföldi háttér pedig bevált megoldások hazai adaptálását teszi lehetõvé. A disztribúciós gyakorlatra azonban nem lehet csak az iparág típusából következtetni.

A kapott eredményt a kutatók azért tartják jelentõsnek, mert a kiemelkedõen jó összetételû vállalati mintában is két, élesen eltérõ fejlettségû disztribúciós gyakorlat tapasztalható. Nagyon mély a szakadék azon cégek között, amelyek tudatosan invesztálnak az információmegosztásba, és erre ráépülve átláthatóságot teremtenek a teljesítményelemzési eszköztár alkalmazásával és kisimítják (bár e téren még van hová fejlõdni), és azok között, amelyek még ezek kifejlesztésében az út elején járnak, vagy megpróbálják folyamataikat ezek nélkül menedzselni.

A fejlett vállalati csoport nemcsak a vizsgált disztribúcióoldali menedzsmenteszközöket és -technológiákat alkalmazza magasabb szinten, hanem a vevõkiszolgálásban elért teljesítménye is jobb. Ezt a két csoportban hat tényezõ szerint (ár, mûködési költségek, termékminõség, a kiszolgálás mennyiségi és idõbeli pontossága, valamint a vevõi igényekre való rugalmas reagálás képessége) értékelte a kutatás. Az ötfokozatú skálán mért eredmények szerint a fejlett disztribúciós megoldásokat alkalmazó vállalati csoport minden tekintetben meghaladja a fejletlen teljesítményét, de árban, mûködési költségekben és a vevõi elvárásokra való rugalmas reagálás képességében statisztikailag is kimutathatóan jobb eredményt ért el.

A kutatás készítõi legfontosabb eredménynek azt tartják, hogy feltárta a jelenlegi disztribúcióoldali menedzsmentgyakorlatot, rámutatott a hiányosságokra, a fejlõdés lehetséges irányaira. Továbbá felhívja a vállalati szakemberek figyelmét a tudatos értékesítésilánc-menedzsment fontosságára és arra a széles eszköztárra, amely rendelkezésükre áll, ha fejleszteni akarják láncuk mûködését. Hiszen ezen eszközök alkalmazása révén szignifikánsan magasabb vevõkiszolgálási teljesítményt érhetnek el, és ez komoly versenyelõny forrása is lehet.